پایان نامه دامهای توانمندسازی
دامهای توانمندسازی
برسرراه فرایندتوانمندسازی کارکنان دامهایی وجود دارد که دآور[1]، در سال 1999 آن را به دو گروه درونی و بیرونی تقسیم کرده است.
الف) دام های درونی:
- تعریف قدرت به معنای اختیارات بی حدو مرز
- ارتباط قدرت و اختیارات مدیریتی
- انتظار تعهد از کارکنان
- تصور اینکه کارکنان از مهارتهای لازم برخوردارند
- نظارت بر توانمند سازی
ب) دامهای بیرونی: دامهایی که عمدتاً از طریق حوادث ناگهانی و غیر منتظره ایجاد میشوند.
- تعدیل نیروی انسانی سازمانها
- تغییرات نا مناسب توسط مدیران
- ادغام و تملیکها(فرهنگی، 1384، 17).
2-2-16- نظرات منتقدین دربار? توانمندسازی کارکنان
عدهای قبول ندارند که توانمندسازی کارکنان(توانمندی کارکنان)یک روش مناسب برای مدیریت سازمان است. بعضی ها ادعا می کنند،توانمندسازی شکل جدیدی از بهره کشی از کارکنان توسط مدیریت است.
کوچ و گودن[2](1997) مدعی هستند که اقدامات انجام گرفته در توانمند سازی کارکنان، ناکار آمد است. نظر آنها براین است که توانمندی کارکنان با رهبری قدرتمند سازگار و برای کنترل سازمان یک روش ناکارا است. این دسته از منتقدان نتیجه گیری می کنند که به نظر میرسد توانمندسازی یک رویه جذاب و گاهی موفق است، اما چیزی درحد یک بلند پروازی بی اثر می باشد.
در یک مطالعه موردی تحت عنوان «تلاش توانمندسازی بی فرجام » روداشتاین(1974) وضعی را تشریح می کند که در آن رئیس کارخانه، گروهی را برای حل مشکل کاهش فروش توانمند نمود. این کار با شکست مواجه شد. چون توصیههای آنها به تیم مدیریت کارخانه به عنوان راه حل مشکل، به علت غیرقابل اجرا بودن مورد انتقاد قرار گرفت. لکن پنج نفر از متخصصین امر در تعبیر و تفسیری، شکست این تلاش را ناشی از عدم کارایی توانمندسازی ندانستند،بلکه اظهارداشتند که مدیران آن را خوب اعمال نکردند. رئیس کارخانه از تیم حل مشکل حمایت نکرده و مذاکره فی مابین آنها و مدیریت را فراهم ننموده است تا به گروه کمک شودواختلاف نظرخود را با مدیران منتقد رفع کنند. کارکنان اختیار نداشتند تا در پیاده سازی آن سهم داشته باشند. محدودیتها به روشنی رفع نشده بود، انتظارات زیاد و سریع مورد نظر بود درحالیکه تضمینی برای اینکه همه افراد در کارخانه بدانند توانمندسازی چیست وجود نداشت.
در حالت مشابه دیگری فوستر فیشمن[3](1974) دریافت که بدون فرهنگ متناسب دریک سازمان، تلاشهای توانمند سازی کارکنان با شکست مواجه خواهد شد. مدیریت باید مشتاق دادن کنترل بیشتر در کار به کارکنان باشد و اجازه دهد که آنها دسترسی بیشتری به منابع داشته و دامنه انتخاب بیشتری در انجام کار خود داشته باشند. باید یک محیط اعتماد و با دامنه ریسک پذیری متعارف وجود داشته باشد. این محققین پیشنهاد می کنند که توانمندسازی کارکنان مناسب همه سازمانها نیست. وقتی باید بکارگرفته شود که متناسب نیاز های داخلی و خارجی سازمان بوده، همچنین افراد و سازمان نیز مشتاق تغییر باشند. این اشتیاق می تواند با نگاهی به موضوعات کنترل و قدرت، اعتماد، جامعیت و ریسک پذیری که در سازمان جاری است، مشخص شود.
بابسون[4] درسال1974به این نتیجه رسیدکه اگر توانمندسازی درسازمان ها موفق باشد، اتحادیه ها نهایتا مازاد برنیاز می شوند، چرا که نقش مداخله جویانه آنها میان مدیریت و کارکنان لازم نخواهد بود. وی نگرانیهای خود را درباره توانمندسازی کارکنان بابیان توضیحی به سازمان اتحادیه کارگران اتومبیل سازی، اظهار می کند،وی میگوید:
کارگران مرد و زن اغلب در بهترین شرایط برای مشارکت در تصمیم گیری هوشیارانه وآگاهانه آماده هستند ودرعین حال ما با تلاش کارخانه ها برای بکارگیری برنامه های دمکراتیک واضح به عنوان یک فضای تاریک تخصیص یافته برای تضعیف مذاکره و معامله جمعی کارگران و حقوق آنان مخالفت میکنیم.
علاوه بر این مخالفت، توجه به بسته شدن کارخانجاتی که برنامه های مشارکتی و توانمند سازی را عنوان کردهاند، مطرح می باشد. از نظر آقای بابسون، در بعضی از موارد توانمند سازی کارکنان چیزی بیشتر از یک شکل جدید بهره کشی، بهره کشی از مغز و بازوی افراد در حالیکه هیچ گونه کنترلی واقعی در کار به آنها واگذار نمی شود، نیست. به نظر میرسد این کارکنان توانمندی را به مثابه نیروهای تولیدی که مسئولیتی رابه دوش گرفتهاند که قبلا توسط سرپرستان بایک بازرگان ماهرانجام میگرفت، می شناسند. آقای بابسون این مطلب را همچون فقدان اختیار و ظرفیت در تحرک منابع برای انجام کاری، ناقص می بیند. برای اینکه توانمند سازی کارکنان واقعی باشد نه یک هدیه اسمی، باید قدرت یکسانی واگذارشود تا ظرفیت پذیرش و نگهداری آن را داشته باشند(همان منبع، 29).
آدلر[5]( 1974) توانمند سازی را همچون کارکردن، اما فقط به یک مقصد می داند. وی در آزمایش کار کارخانهای دید کارگرانی که کنترل بر کارهای خود دارند، نظیر توقف خط تولید به خاطر مصوبات کیفیت و کارورزی کمی و کیفی، هنوز کاری که انجام می دهند، استاندارد و کنترل شده بوسیله مدیر کارخانه می باشد.
بابسون(1974) اتفاق مشابهی را نیز در یک کارخانه ماشین سازی مشاهده کرد. مسئولیتهایی که به کارکنان منتقل شده بود نظیرتوان دادن چکهای پرداخت در روزهای پرداخت حقوق، این مواردبیشتر سمبولیک بودند تا اقدام واقعی. جالب است که کارخانههای موردآزمایش بابسون و آدلر با مالکیت ژاپنی در ایالات متحده بوده اند، این ممکن است گویای تفاوت میان توانمند سازی ژاپنی با آمریکائی باشد.
این انتقادها از توانمندسازی کارکنان، از تلاشهای نیم بند کارفرمایانی است که اختیارات محدودی رابرای تصمیم گیری و کنترل به پرسنل واگذارمی کنند، نشأت می گیرد. صاحبنظران از منظر